Unternehmenskultur und Nachfolge

Leue & NILL -Nadine Egly

Foto: LEUE & NILL

Im Gespräch mit Nadine Egly, Bereichsleiterin HR bei LEUE & NILL

In den kommenden Wochen dreht sich bei uns alles um das Thema Unternehmenskultur und Nachfolge. Führungskräfte Deutschlands und Unternehmensnachfolger führender deutscher Familienunternehmen verraten uns exklusiv, wie die Kultur ihr Geschäft beeinflusst und wie sie von verschiedene Unternehmergenerationen unterschiedlich geprägt wurde.

Doch auch unabhängige Expert:innen aus Wissenschaft und Gesellschaft kommen bei uns zu Wort.

In diesem Interview spricht HR Bereichsleiterin Nadine Egly mit uns darüber, warum die Unternehmenskultur bei LEUE & NILL, dem 1864 gegründeten Familienunternehmen, eine zentrale Rolle spielt und dennoch modernisiert werden muss.

Wie würden Sie die Vision und die Werte von LEUE & NILL beschreiben? 

Unsere Werte sind für einen Versicherungsmakler wahrscheinlich recht klassisch, jedoch nach wie vor relevant und zeitgemäß: Verlässlichkeit und Vertrauen. Was unsere Vision betrifft: Wir wollen weiterhin ein inhabergeführtes Familienunternehmen bleiben, mit einem gesunden Mitarbeitenden- und Umsatzwachstum. Wir verstehen uns u.a. auch als Familienunternehmen für Familienunternehmen. Und auch dieser Rolle wollen wir treu bleiben: für Familienunternehmen in der Industrie, im Gewerbe und auch im hohen Privatsegment fungieren. Von einem etablierten Familienunternehmen für Familienunternehmen. Damit uns dies auch in Zukunft gelingt, achten wir sehr auf den Umgang mit unseren Kunden und Kundinnen. Aber auch was unsere Belegschafft betrifft, können wir auf teils sehr hohe Betriebszugehörigkeiten verweisen. Wir wissen, dass unsere Mitarbeitende hierbei eine zentrale, wichtige Rolle einnehmen und arbeiten daran, uns gemeinsam für die Zukunft aufzustellen.
 

Welche Rolle spielt denn die Unternehmenskultur beim Erreichen der Ziele?

Eine absolut zentrale Rolle. Wir müssen an unserer Unternehmenskultur ansetzen und diese, meiner Meinung nach, auch noch ein bisschen moderner gestalten, damit wir all die anderen Dinge, die wir auch im Unternehmen verändern möchten und teilweise auch müssen, daraus ableiten können.

Die Kultur als zentrale Rolle wird auch von unserer Geschäftsführung gelebt, von unseren Führungskräften und tief bis in die Belegschaft rein. Dementsprechend bauen wir auch zunehmend Hierarchien ab. Nur wenn das ganze Unternehmen die Kultur demokratisch lebt, können wir uns auch verändern. Was wir auch durchaus müssen, weil sich auch der Markt kundenseitig stark verändert hat und sich auch noch mehr verändern wird.

 

< >Stefan Scheller - Experte

Stefan Scheller

HR-Influencer und Gründer von PERSOBLOGGER.DE

Foto: Privat

Was müssen Führungskräfte leisten, um eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern?

„Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Förderung einer gesunden Unternehmenskultur. Auch wenn man ihre Rolle nicht mit noch mehr Anforderungen überfrachten sollte, sind sie es, die die Unternehmenskultur vorleben sollten. Darüber hinaus müssen sie es ermöglichen, dass Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können – durch Schaffung von optimalen Rahmenbedingungen in Punkto Arbeitsort, Arbeitszeit, Methoden, Prozesse, Technologien usw.

Dabei begeben sich moderne Führungskräfte in eine unterstützende Rolle, die einerseits Sicherheit ausstrahlt, andererseits aber auch Eigenverantwortung stärkt.“

 

LEUE &amp; NILL - Sommerfest

LEUE & NILL veranstaltet ein Sommerfest für Mitarbeiter.

Foto: LEUE & NILL

Welche Kanäle nutzt LEUE & NILL, um mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren?

Vor Corona waren klassisch fast alle im Büro und es wurden überwiegend über die jeweiligen Führungskräfte Informationen geteilt. Das hat sich drastisch verändert: ich selbst konnte über die letzten fünf Jahre hinweg erst mitbeobachten und dann mitbegleiten wie wir ins hybride bzw. mobile Arbeiten gewechselt sind. Und planen nun auch die Ausweitung hinsichtlich der EU-weiten mobilen Arbeit. Dahingehend mussten wir unsere Führungskräfte auch erst einmal schulen und auch eine gewisse alternative Feedbackkultur einführen. Hieran arbeiten wir fortlaufend.

Gleichzeitig haben wir natürlich digitale Kanäle geschaffen, über die Infos geteilt werden: die klassischen Wochenrunden finden beispielsweise hybrid über MS Teams statt. Ansonsten haben wir auch ein neues eigenes Intranet aufgebaut, indem zentrale Informationen geteilt werden. Wichtig ist aber auch, dass wir in der Zeit nach Corona viel häufiger Mitarbeitendenevents planen und durchführen. Durchaus auch aus dem Grund, weil wir die Leute mal wieder ins Büro holen und den persönlichen Austausch verbessern wollen. Doch dies muss und kann insbesondere nur dann eingefordert werden, wenn wir Möglichkeiten der Zusammenarbeit und des Austauschs vor Ort schaffen.

 

Das Thema Feedbackkulturen hatten Sie gerade schon angeschnitten. Wie wird denn Feedback bei LEUE & NILL gehandhabt und wie wird damit umgegangen, wenn Mitarbeiter:innen Defizite wahrnehmen?

Das ist noch sehr unterschiedlich bei uns. Standardisiert gesehen ist es so, dass natürlich die Mitarbeitenden erstmal gegenüber ihrer Führungskraft die Möglichkeit haben, Feedback über die normalen Mitarbeitendengespräche zu äußern. Ansonsten gibt es natürlich uns als HR-Abteilung, wo durchaus auch mal Kritik ankommt, die wir dann aufgreifen können. Es gibt den Betriebsrat, der relativ aktiv ist und in solchen Fällen ebenfalls ein guter Ansprechpartner. Auch da ist es schön, dass die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und HR sowie Geschäftsleitung gut funktioniert. Und zu guter Letzt gibt es im Unternehmen auch Konfliktlotsen, die als Ansprechpersonen genutzt werden, wenn zunächst eine Klärung auf direkter Ebene angestrebt wird.

Wichtig ist mir nur, dass jede Art von Feedback, auch das, was uns über Plattformen wie Kununu erreicht, von uns ernst genommen wird und wir im besten Falle darauf konstruktiv reagieren und Änderungen vornehmen können.

 

Gibt es bei LEUE & NILL darüber hinaus einen einheitlichen Führungsstil?

Nein, und ich bin mir auch nicht ganz sicher, wie ich es fände, wenn wir alle komplett einheitlich führen müssten und sollten. Was wir schon tun: die Führungskräfte seit zwei Jahren auf bestimmte Seminare zu schicken, um allen die gleichen Werkzeuge und Ansichten an die Hand zu geben. Dazu muss man aber auch sagen: der Großteil unserer Führungskräfte macht seinen Job bereits seit sehr vielen Jahren teilweise seit Jahrzehnten. Da hat sich natürlich eine bestimmte Art zu führen eingebürgert, was auch durchaus in Ordnung ist. Tatsächlich ist es auch nicht so, dass jüngere Führungskräfte bei uns alle Fürsprecher eines kooperativen Stils sind, sondern häufig eher mit einer coachenden Haltung an die Dinge herantreten. 

Dementsprechend ist die Entwicklung hier natürlich spannend zu beobachten, aber auch herausfordernd, weil wir diverse Führungsstile unter einem Dach zusammenbringen müssen. Wichtig ist hierbei auch der Austausch und die Zusammenarbeit innerhalb des Kreises der Führungskräfte. Auch hier können wir von- und miteinander lernen.

 

Wie können sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei Ihnen im Unternehmen weiterbilden?

Wir haben durchaus verschiedene Ansätze. Diejenigen, die in den Fachbereichen des Versicherungswesen tätig sind und nicht in einem Zentralbereich, müssen tatsächlich 15 Weiterbildungsstunden im Jahr leisten. Das sind dann aber natürlich fachliche und technische Themen. Dort mischen wir uns HR-seitig nicht ein, denn hier liegt die Kompetenz und Einschätzung bei den jeweiligen Fachbereichen und den agierenden Personen. Die Teilnahme an diversen Veranstaltungen wird durch das Unternehmen selbstverständlich vollumfänglich unterstützt – auch in finanzieller Hinsicht.

Darüber hinaus haben wir die übergreifende Vermittlung dieser Themen in den eigenen Teams. Und bieten zudem über unsere Weiterbildungsrichtlinie, die jetzt erstmal sehr umfassend ist diverse Themen und Bereiche an, die bspw. im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung stehen und Unterstützung für die tägliche Arbeit und die eigene Entwicklung bieten. Darüber hinaus versuchen wir immer wieder, auch eigene Programme umzusetzen. Wir haben eine digitale Akademie, in der die Mitarbeitenden bestimmte Inhalte teilen und abrufen können. Diese befindet sich aktuell im Ausbau und soll in Zukunft umfassende Programme bieten.

 

< >Sonja_Sackmann - Expertin

Prof. Dr. Sonja A. Sackmann

Organisationspsycholgin & Professorin

Foto: Privat

Welche Maßnahmen kann ein Unternehmen umsetzen, um ein vielfältiges und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen?

„Hier hängt es davon ab, wo ein Unternehmen aktuell steht und dann sollte man da entsprechend anzusetzen. Da der Umgang mit Diversität Aufwand benötigt, sollte man sich zunächst fragen:

  • Wieviel kulturelle Vielfalt ist strategisch notwendig?
  • Wieviel kulturelle Vielfalt ist unternehmenskulturell gewünscht?
  • Welche unterstützenden Maßnahmen sind notwendig, um das gewünschte Ausmaß an multikultureller Vielfalt zu erreichen, zu erhalten und wirksam zu nutzen?
  • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind notwendig, um mit der kulturellen Vielfalt im täglichen Arbeitsprozess wirksam umgehen zu können?

Um Diversität und Inklusion zu ermöglichen, braucht es hierfür eine Sensibilität und Achtsamkeit. Dies fängt dann bei der Stellenausschreibung, dem Selektions- und Einstellungsprozess an und geht mit Begleitmaßnahmen weiter wie z.B. Coaching und Teamentwicklung. Vor allem braucht es eine Unternehmenskultur, die von den Charakteristika unter Frage 1 geprägt ist. Wichtig ist vor allem ein wertschätzender, offener, partnerschaftlicher Umgang miteinander unter Berücksichtigung der Spezifika der Beteiligten. So erfordert Diversität mehr Zeit für Kommunikation, da die diversen Personen häufig unterschiedliche „Sprachen“ sprechen (z.B. zwischen verschiedenen Generationen, Geschlechtern, Regionen, Branchen, Nationen, Funktionen, Professionen etc.) und unterschiedliches Verhalten zeigen (z.B. zwischen verschiedenen Kulturen, Funktionen, Geschlechtern, Generationen, körperlich Gesunden und Behinderten, etc.).“

 

Welche Maßnahmen setzten sie denn ein, um ein vielfältiges und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen?

Da haben wir tatsächlich noch jede Menge Nachholbedarf. Wenn wir mal bei der Inklusion angefangen und nur auf Personen mit körperlicher Beeinträchtigung schauen: das Gebäude ist ungefähr so alt wie das Unternehmen selbst. Da sind uns gewisse Grenzen gesetzt. Das ist aber auch aktuell unser Ansatzpunkt, da wir uns damit beschäftigen, neue Arbeitswelten zu implementieren und damit auch einen umfassenden Umbau durchzuführen. Hierbei möchten wir in Zukunft verschiedene Formen der Arbeit schaffen, sodass auch ein größere Teil an Menschen angesprochen wird. Ansonsten unterstützen wir Sprachkurse mit fachlichem Einschlag, auch weil bestimmte Voraussetzungen natürlich bei den Mitarbeitenden da sein müssen.

Unsere Quote im Bereich Diversität ist nicht besonders gut. Allerdings auch, weil wir bisher noch nicht besonders viele diverse Bewerbungen erhalten haben. Aus meiner Sicht müssen wir dort ansetzen, denn wie wir auftreten und was wir verkörpern, ist möglicherweise auch so nicht für Bewerbende mit einem diversen Background attraktiv. Hierbei muss man sich bewusst machen und analysieren, wie die Branche insgesamt auftritt und aufgrund unserer strategischen Planung festlegen, wie wir uns verändern müssen, sollen und können. Dies betrifft nicht nur den reinen Arbeitsort, sondern vielmehr die Flexibilisierung der Arbeit, die Ansprache, der Umgang mit- und untereinander und die Zusammenarbeit mit allen Menschen. Dahingehend müssen wir erstmal unsere Ambitionen ausformulieren und dann dementsprechend anders auftreten.

Ein inklusives, diverses Arbeitsumfeld, gepaart mit den Möglichkeiten der digitalen Transformation und der Einführung neuer Arbeitswelten ist für uns eine große Herausforderung, jedoch gleichzeitig eine enorme Chance und für uns eine echte Freude, aktiv die Zukunft zu gestalten.

 

Interview: Maximilian Kaiser

In dieser Reihe haben wir die selbstgewählten Personenbezeichnungen der Interviewpartner beibehalten.  Dadurch entstehen Unterschiede in der Genderschreibweise.

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Weitere Kapitel dieser Reihe

Interview mit Dr. Oliver Kohmann, Head of Corporate Learning & Growth bei Trumpf

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Interview mit Experte Dr. Oliver Stettes, Leiter des Forschungsclusters Arbeitswelt und Tarifpolitik am IW Köln

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