New Work

01. Juli 2021

Die Bezeichnung „New Work“ ist heutzutage in aller Munde. Der Sozialphilosoph Prof. Dr. Frithjof Bergmann gilt als Urvater von New Work. 1984 brachte er sein Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“ (Prof. Dr. Frithjof Bergmann 1984) heraus und forderte darin einen radikalen Wandel der Arbeitswelt. Seine Grundthese besagt, dass der Mensch grundsätzlich nach Selbstbestimmtheit, Eigenverantwortung, Freiheit und der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft strebt und auch nur im Verbund dieser Werte ein erfülltes, glückliches Leben führen kann. Grundvoraussetzung ist allerdings, dass er sich darüber im Klaren ist, was er wirklich tun will, - in und mit seinem Leben. Aber was genau bedeutet der Begriff heutzutage?

Andreas Kraut, Vorstandsvorsitzender und Gesellschafter des marktführenden Anbieters für Wäge- und Schneidetechnologie und Nachfolger in 5. Generation der Bizerba SE & Co. KG, beschreibt den aktuellen Einfluss von New Work folgendermaßen: „Die Veränderung, in der wir uns alle befinden, ist auch eine Veränderung der Unternehmenskultur.“ Das Unternehmen hat das Projekt „New Work“ fest in seine Unternehmensstrategie 2025 integriert und sieht darin den Weg in die Arbeitswelt 4.0.. „Für uns ist das New Work Konzept ein ganzheitliches Konzept und nicht nur mit der Neugestaltung der Räumlichkeiten getan. Darüber hinaus haben wir moderne Softwaretools angeschafft und bilden Mitarbeiter zu Agile Coaches aus, um auch moderne Methoden wie z.B. Design Thinking stärker nutzen zu können,“ – so erläutert Andreas Kraut die Tragweite der Weichenstellung für die neue Berufswelt. Die für eine Transformation notwendigen Schritte gliedert Bizerba in vier Themenblöcke: Kulturverändernde Maßnahmen, optimierte Raumlösungen, Softwarelösungen und Rahmenbedingungen, wobei Letzteres die Etablierung neuer innovativer und agiler Arbeitsmethoden bedeutet. Doch wie ist das Verhältnis dieser Maßnahmen zueinander zu verstehen? Bei Bizerba stehen Innovationskraft, Kreativität und Zusammenarbeit im Fokus der neuen Arbeitswelt. Um diese Werte möglichst zum Strahlen zu bringen, benötigt ein Unternehmen laut Bizerba zweierlei Kernkompetenzen: Anpassungsfähigkeit und Agilität.

Bizerba New Work

Flexible Arbeitsmethoden bei der Bizerba SE & Co. KG

Um diese Stärken aber wiederum vollends auszubilden und auszuschöpfen, bedarf es den Mitarbeitenden sowie geeigneter Unternehmensstrukturen und -prozesse als Schlüsselressourcen. Greifen beide perfekt ineinander, gelingt eine übergreifende, flexible Zusammenarbeit auf der Basis neuer Arbeitsweisen und Methoden, die von offener und transparenter Kommunikation geprägt ist, den Mitarbeitenden Vertrauen, Eigenverantwortung und Wertschätzung entgegenbringt, dadurch ihre Zufriedenheit und Produktivität steigert und nicht zuletzt besagte Kreativität und Innovationskraft hervorbringt.

Auch bei der ifm electronic gmbh ist New Work seit Jahren in der Personalstrategie fest verankert. In einem Vortrag zu Thema New Work stellt Steffen Fischer, Geschäftsführer Personal und Mitglied der zentralen Geschäftsführung, bereits im Jahr 2018 fest, dass New Work vom Trend her grundsätzlich unumgänglich ist. Insbesondere die Themen Home-Office und agiles Arbeiten werden hier deshalb strategisch angegangen und aktiv umgesetzt. Im Gespräch erklärt er: „ifm bietet Arbeitsplatzsouveränität für die Mitarbeitenden, das bedeutet, dass über Arbeitsort und Arbeitszeit frei entschieden werden darf. Daher gibt es an zwei Standorten keine Anwesenheitszeit mehr, sondern nur noch eine Funktionszeit. Man muss nur seine Funktion und festgelegte Arbeit erfüllen, egal in welcher Zeit und an welchem Ort.“ Das formuliert einen Abschied von der Arbeitswelt, wie man sie einst kannte. Während Abteilungen bislang in festgelegten Räumlichkeiten, zu klar definierten Zeiten, in starrer Konstellation und in strikt getrennten Aufgabenbereichen operierten, erzwingt die Digitalisierung eine Auflösung dieser Strukturen zugunsten von Freiheit und Eigenverantwortung. Dem Vortrag von Herrn Fischer kann man entnehmen, dass „sich selbst steuernde Teams“ die Funktion der Abteilung sicherstellen. Sie bilden auch die Basis von agilen Arbeitsmethoden, beispielsweise dem bereits erwähnten „Design Thinking“. „ifm arbeitet zum Teil mit agilen Arbeitsmethoden (hierfür gibt es eine Lernfabrik)“, so Steffen Fischer, „es bleibt jedoch stets eine Mischung aus traditionellen und modernen Arbeitsmethoden. Dieses Konzept wird international umgesetzt.“

Während es bei ifm also eine, Familienunternehmen ganz entsprechende, Mischung aus Moderne und Tradition ist, die den Weg bestimmt, beschreibt die Studie Kollaboration und Interdisziplinarität: die Triebfedern der Industrie 4.0. (Fraunhofer-Academy 2018) agile Arbeitsmethoden und Interdisziplinarität als Grundvoraussetzung für Digitalisierung. Es ist der interdisziplinäre Perspektivenwechsel und eine diverse Zusammensetzung von Teams, in der das Potenzial für Innovation gesehen wird. Perspektivisch lösen sich dadurch aber auch starre Jobprofile und Tätigkeitsbereiche zunehmend auf. Die Mitglieder der Teams bringen sich verstärkt entsprechend ihrer Fähigkeiten ein, können diese weiterentwickeln und ihre Karrierewege dadurch aktiver und freier selbst beeinflussen und gestalten.

WAGO New Work

Wissenstransfer bei der WAGO Kontakttechnik GmbH & Co. KG

Doch nur wo ein Wille, da ein Weg. Beim Unternehmen WAGO Kontakttechnik besetzt „New Work“ mittlerweile nicht nur die Stelle eines „New Normal“, sondern stützt sich, wie Nicole Kreie, Leiterin des Bereichs Projektservice International, betont, vor allem auf „Inner Work“, als grundsätzliche Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, diese neue Arbeitswelt mitzutragen und aktiv zu gestalten. Eine grundlegende Herausforderung für Unternehmen liegt heute in der Tatsache begründet, dass sich unser Wissen alle zwei Jahre verdoppelt. „Es geht heute darum, dieses sich anhäufende Wissen zu managen, zu erhalten und effizient zu nutzen“, so stellt Nicole Kreie fest.

Ohne den Menschen, der Impulse gibt und neue Ideen hat, können Arbeitswelten gar nicht erst digitalisiert und operabel gemacht werden. Die Fähigkeiten der Menschen, ihre Selbstverwirklichung und Potenzialentfaltung bezeichnet sie deshalb als die zentralen Werte einer neuen, sich mit „New Work“ etablierenden Unternehmenskultur.

Wie die Studie „New Work“ Best Practices und Zukunftsmodelle (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation 2019) zeigt, wird „New Work“ aber nicht nur mit den Werten Freiheit und Eigenverantwortung, sondern auch mit Gemeinschaft assoziiert, und vervollständigt damit gewissermaßen die Brücke zur Theorie Bergmanns aus den 70igern. Communities bilden sich aus der persönlichen Begegnung. Als jeweiliger Ort der Begegnung können Soziale Netzwerke dienen, das Arbeiten in hybriden Teams, - oder aber auch das Office. Innerhalb des Konzeptes von New Work erfährt der ursprüngliche „Ort der Arbeit“ eine Neubesetzung. Er wird zum „Ort des Austauschs“.

Warum geht man heutzutage ins Office? Warum will man dorthin, warum braucht man es? Diesen Fragen stellt sich auch ifm und reagiert mit der Gestaltung eines eigenen HR Lab am Standort in Tettnang am Bodensee. Es ist ein Selbstversuch der Personalabteilung, um einen weiteren Schritt auf dem Weg von New Work zu gehen. Im HR Lab werden Selbstständigkeit, Selbstverwirklichung und die Teilnahme an der Gemeinschaft groß geschrieben, sodass die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, nach New Work-Prinzipien zu arbeiten und man ihren unterschiedlichen Arbeitsbedürfnissen gerecht werden kann.

ifm New Work HR Lab

HR Lab der ifm eletronic gmbh

Dynamische Teamarbeit ist hier ebenso möglich wie stilles, konzentriertes Arbeiten. Das Design unterscheidet sich bewusst von den „ifm-Farben", um mehr Freiraum zu bieten für neue Ideen und Kreativität. Die ergonomischen Möbel ermöglichen kommunikative Gruppenarbeit oder konzentriertes Arbeiten allein, entspannte Gespräche sind auf den Sofas oder auch im Stehen möglich. Die mögliche Wahl des jeweiligen Umfelds im HR Lab erlaubt eine zum großen Teil selbstbestimmte Gestaltung des Arbeitstages. So können Synergien gebildet, neue Impulse gewonnen und Innovation vorangetrieben werden.

Auch bei HARTING plant man gerade konkret die Optimierung von Arbeitsflächen im Sinne eines Desk Sharings und startet ein Pilotprojekt zu mobilem Arbeiten in der Shared Service Unit „Finanzen“. André General, Zentralbereichsleiter HR / General Manager HR bei HARTING, äußert sich dazu wie folgt: „Wir sind sehr, sehr gespannt auf dieses Projekt und freuen uns, mit den Mitarbeitenden zusammen Erfahrungen zu machen, wie mobiles Arbeiten, aber auch Desk Sharing bei HARTING künftig funktionieren kann.“

André General, Zentralbereichsleiter HR / General Manager HR HARTING, zu New Work

Interessant ist das Konzept des Desk Sharings vor allem deshalb, weil es Mitarbeitenden nicht nur eine freie Gruppierung jenseits fest zugewiesener Arbeitsplätze gestattet, sondern sie auch unter Umständen, da diese Konzepte oftmals absichtlich mit weniger Plätzen als Mitarbeitenden kalkulieren, zu unterschiedlichen Konstellationen zwingt. Interdisziplinarität wird dadurch gefördert und das Miteinander gestärkt. Ausgedehnt auf die Führungsebene verhilft es großen Unternehmen mit eher anonymen Strukturen auch dazu, Hierarchien im Gespräch zu überwinden. Bei Familienunternehmen, die per se über flache Hierarchien verfügen, freut man sich dementsprechend vor allem auf das gemeinsame Erleben.

Könnte New Work damit tatsächlich den Weg zu einem glücklichen Leben ebnen, ganz im ursprünglichen Sinne von Frithjof Bergmann? Einige Gegenstimmen werden bereits laut. Wie der Artikel des Spiegel, „Hierarchie kann auch entlasten“, aus dem Jahr 2019 nahelegt, schneiden agile Formate nicht immer besser ab als hierarchische, denn der Druck auf Mitarbeitende nimmt oftmals zu anstatt ab und zwar genau dann, wenn sie den Marktdruck wahrnehmen. Unter dem Siegel der „Selbstoptimierung“ werden diese Ansätze dann zu einem Instrument der Leistungsintensivierung, das unter ungünstigen Umständen Krankheitsbilder wie den „Burn-Out“ verstärkt auftreten lässt. Wird hier also der Wolf im Schafspelz verkauft? Um Einblick in die Stimmungslage der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erlangen, baut man bei Bizerba auf eine App. Andreas Kraut führt dazu weiter aus: „…zum Beispiel bieten wir über die neue Mitarbeiter App auch die Möglichkeit, Feedback zu geben. Das ist auch für mich als Familienunternehmer spannend zu sehen, was die Mitarbeiter bewegt. Und nur durch diese Transparenz sind wir dann in der Lage, darauf reagieren zu können.“ Doch kann eine App die Transparenz in der Kommunikation so steigern, dass sie den Druck, der durch die Transparenz digitaler Techniken entsteht, auffängt? Die Zeit wird es weisen. Sowohl Arbeitnehmer als auch Unternehmen blicken jedenfalls zu Recht mit Spannung in eine Zukunft, die unausweichlich von New Work geprägt sein wird. Bei Familienunternehmen tut man dies vor allem: gemeinsam.

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