Nachfolge und Family Governance

Der Nachfolgeprozess in Familienunternehmen wird durch die Überschneidung von drei Sphären geprägt, die bei Nicht-Familienunternehmen in betriebswirtschaftlichen Kontext eigentlich voneinander unabhängig sind: der Familie, dem Eigentum und dem Unternehmen. Im Falle von Familienunternehmen stehen sie miteinander in Wechselwirkung; Der Grad der jeweiligen Überschneidung mag variieren, grundsätzlich ist sie aber bei jedem familiengeführten Unternehmen der Fall.

Anders als bei Nicht-Familienunternehmen, obliegen die Funktionen von Leitung des Unternehmens und Eigentum meist einer, - oder wenigen Familienmitgliedern, als natürliche Person(en). Bei Unternehmen der 1. Generation, der Gründergeneration, vereinen sich diese beiden Funktionen, oder Sphären, in der Person des Gründers. Besonders für diese Unternehmen stellt sich die Generationenfolge, oder Unternehmensnachfolge, nicht selten als existenzbedrohende Herausforderung dar. Hat es die Gründerunternehmerin oder der Gründerunternehmer nicht geschafft, mit hinreichendem Vorlauf zum geplanten Ruhestand, oder vor einem Eintritt von ungeplanten Ereignissen, die zu ihrem oder seinem Ausfall für das Unternehmen führen, eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger für die operative Managementaufgabe aufzubauen, ist die Überführung eines solchen Unternehmens, - ob an die nächste Generation, oder einen externen Inhaber, oft höchst gefährdet. Dadurch, dass beide Positionen, „Unternehmen“ und „Eigentum“ von einer Person besetzt waren, hängen sie auch direkt voneinander ab. Die ungelöste Unternehmensnachfolge führt deshalb oft zwangsläufig auch zum Wertverlust des Unternehmens als Wertgegenstand, wenn sich, - etwa beim Verkauf der Firma, die Managementnachfolge nicht zeitgleich lösen lässt.

Für Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, insbesondere kleiner Familienunternehmen (meist bis rund 50-80 Mio. EUR Jahresumsatz), können sich aus einer solchen Situation sowohl Chancen wie auch Risiken ergeben. Für besonders ambitionierte und unternehmerisch versierte Führungskräfte eröffnet sich hier eine Möglichkeit, auch im Zuge eines Management Buy Outs in unternehmerische Verantwortung zu kommen, natürlich vorausgesetzt, dass sie das Vertrauen der Unternehmerfamilie genießen. Für die Unternehmen selbst kann das die einzige Option darstellen, die Generationenfolge und die finanzielle Werthaltigkeit des Unternehmens zu sichern. In Fällen, in denen sich die Familien ohne direkten Nachfolger bewusst dafür entschieden hat, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen, wurden auf diesem Wege erfolgreiche Managerinnen und Manager, - auch sehr großer Familienunternehmen -, zu geschäftsführenden Gesellschafterinnen oder Gesellschaftern.

Findet sich in der eigenen Familie eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger für das Unternehmen, ausgestattet mit der Befähigung, dem Willen, und dem notwendigen Vertrauen von Seiten der abgebenden Generation, ist eine solche Nachfolge meist einfacher zu lösen, als sie es mit einer externen Nachfolgerin oder einem externen Nachfolger wäre. Erweisen sich die Nachfolger als qualifiziert und gewinnen die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens und gegenüber externen Anspruchsgruppen, reduzieren sich die Herausforderungen meist auf Themen der steuerlichen Gestaltung. Bei kleineren Unternehmen, die langfristig weitergeführt werden sollen, kommen relativ sachgerecht ausgestaltete gesetzliche Verschonungsregelungen zur Anwendung. Dennoch ist ein, die unproblematische Generationenfolge innerhalb von Familien gefährdender Trend erkennbar, der von staatlicher Seite ausgeht und darin besteht, Betriebsvermögen im Schenkungs- oder Erbfall stärker zur Besteuerung heranzuziehen. Doch jenseits dieser Risikolage, scheint der Unternehmergeist der Nachfolgegenerationen in der heutigen Zeit prinzipiell vorhanden zu sein, wie die Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“ (Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen, Zeppelin Universität, Hrsg. Stiftung Familienunternehmen 2019) zeigt: 67 % der Befragten wollen das Unternehmen ihrer Familie weiterführen. Über 50 % der jüngeren Generation kann sich vorstellen, selbst ein Unternehmen zu gründen.

Family Governance

Im Falle größerer Familienunternehmen liegt zur Vermeidung von möglichen Konflikten, die sich im Zuge der Nachfolgethematik ergeben können, meist ein Family Governance Plan, auch Familienverfassung genannt, vor. Dieser Plan definiert einen grundlegenden Wertekonsens für alle zentralen Fragestellungen rund um das Verhältnis zwischen Familie und Unternehmen, sorgt für Transparenz und erhöht die Sicherheit für eine professionelle Zusammenarbeit. Wie sinnvoll das Etablieren einer solchen Verfassung sein kann, erweist sich zum Beispiel im Falle von potentiellen Gesellschafterstreitigkeiten zwischen zwei Geschwistern, die als Nachfolgegeneration jeweils 50 % Geschäftsanteile halten und für die Unternehmenszukunft ungünstige Pattsituationen bei wichtigen grundlegenden Entscheidungen heraufbeschwören könnten.

Außerdem definiert ein solcher Plan, ob angeheiratete Ehepartnerinnen oder Ehepartner in die Erbfolge der Geschäftsanteile aufgenommen werden, oder ob die Führung des Unternehmens an die Übernahme von Geschäftsanteilen gekoppelt ist. Bei großen, bereits in der zweiten, dritten oder späteren Generation erfolgreich operierenden Familienunternehmen mit über 300 Mio. Euro Jahresumsatz, sind diese Entwicklungsstufen meist erfolgreich finalisiert. In aller Regel verfügen sie über professionelle Führungsstrukturen, die sich oft aus Familienmitgliedern, externen Führungskräften und Aufsichtsgremien zusammensetzen. Unvorhergesehene Ereignisse, oder weitere Generationenfolgen bringen hier weitgehend keine negativen Implikationen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder den Fortbestand des Unternehmens mehr mit sich.

Zum Anfang: Arbeitsatmosphäre, Eigenverantwortung, Karriereperspektiven