Jedes Familienunternehmen war einmal ein Start-up

Am Anfang steht die Vision mindestens einer Person, dem Gründer/der Gründerin. Kombiniert man diese mit Entrepreneurship und Fleiß, etabliert sich ein Unternehmen. In diesem Sinne war jedes Familienunternehmen einst ein Start-up. Ein Start-up, das sich dank der richtigen Geschäftsidee, einer langfristigen Ausrichtung, nachhaltigem Wirtschaften, gesundem Wachstum und bestehender Relevanz im Markt generationsübergreifend im Wandel der Zeiten bewährt hat.

Mit dem Ziel ein Unternehmen nicht nur für die eigene Lebensdauer, sondern für „die Ewigkeit“ aufzubauen, handelt ein jedes Familienunternehmen per se im Bewusstsein einer Verantwortung, nicht nur gegenüber der Familie, sondern auch gegenüber den Folgegenerationen, wie die Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“ (Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen, Zeppelin Universität, Hrsg. Stiftung Familienunternehmen 2019) betont. Als grundlegende Motivation zur Firmengründung dient(e) primär der Wunsch nachhaltig Wertvolles für die Gesellschaft zu erschaffen und konkret Probleme zu lösen.

Purpose anstatt Profit

Heutzutage streben Absolventen, Berufseinsteiger, Young Professionals und Führungskräfte immer mehr nach „Purpose-Driven“ Jobs. Was heute aber unter dem Begriff „Purpose-Driven“ subsumiert wird, war auch schon „damals“, bei den Anfängen von so manchem Familienunternehmen Haupt-Motivation für die Gründung. In zahlreichen aktuellen Veröffentlichungen wird verdeutlicht, in welch hohem Maße die Generation der „Millennials“ Sinnfindung oder Sinnstiftung zu ihrem erklärten Ziel erhebt, sowohl im Leben als auch im Job. Als „Purpose-Bewegung“ verstehen sich einige Vertreter dieser Generation Y vor allem auch als Gegenbewegung zur kapitalgetriebenen Gesellschaft wie der aktuelle Sendebeitrag: „Mehr Sinn als Gier“ von Arte aus dem Jahr 2020 dokumentiert. Purpose-Unternehmer denken Wirtschaft neu. Ihre Firmen sollen Beschäftigten und Gesellschaft dienen, nicht dem Kapitalmarkt. Natürlich ist jedem gesunden Unternehmen auch eine Gewinnerzielungsabsicht eigen und als Bestandsgrundlage einer langfristig angelegten unternehmerischen Strategie sogar unerlässlich. Aber sie ist eben nicht der Hauptzweck der Gründung. Purpose statt Profit, so lautet die Devise, oder: Problemlösung statt Profit, wie ein etablierter Familienunternehmer es vielleicht ausdrücken würde.

Erfreulicherweise ist über die letzten 15 Jahre auch in Deutschland verstärkt eine neue Hinwendung zum Unternehmertum und Entrepreneurship zu verzeichnen. Eine Entwicklung, die stark durch das universitäre Umfeld und die Hochschulen geprägt ist. Doch dies war nicht immer so: Man erinnere sich an dieser Stelle an den desaströsen Crash des Neuen Marktes vor 20 Jahren. Die hohe Verfügbarkeit an Wagniskapital sowie die darauffolgende Etablierung eines gewissen Markts für Beteiligungen an Start-up Unternehmen begründeten damals eine Kultur, die es befeuerte, die in Relation zum verfügbaren Kapital wenigen guten Start-ups zu sehr hohen Preisen „zu handeln“. Unternehmensgründungen waren folglich auch Wagniskapital-getrieben und zumindest teilweise motiviert von der Perspektive, zu einem günstigen Zeitpunkt zu veräußern, um dabei eine, in Relation zum nachhaltigen Firmenwert stark überhöhte Bewertung zu erzielen. Dieses Verhalten ist den handelnden Personen natürlich nicht vorzuwerfen. Die Folge war jedoch eine „Blasenbildung“, die zu einem unkontrollierten, negativ überhöhten Zusammenbruch des Wagniskapitalmarkts zur Finanzierung von talentierten Unternehmerinnen und Unternehmern führte. Damals hatte Keiner mehr große Lust Unternehmer zu werden, und es dauerte auch fünf bis zehn Jahre, bis sich wieder eine positive Kultur der Finanzierung von Unternehmensgründungen etablieren konnte.

Fest steht, es macht einen wesentlichen Unterschied, „als was“ man sein Unternehmen wahrnimmt. Als Spekulationsobjekt, das, gleich einer seltenen Flasche Wein oder einem begehrten Kunstwerk, horrende Summen am Markt erzielen kann, oder als eine immer auch persönliche Investition in die Zukunft der Gesellschaft? Erfolgreiche Familienunternehmer beziehen hier eine klare Position. Auch sie mussten sich, vergleichbar mit Start-ups, in ihren frühen Jahren erst etablieren, doch es galt dies vorwiegend aus eigenen Kräften zu bewerkstelligen. Man baute „Stein auf Stein“. Ein organisches Wachstum, basierend auf Reinvestition, war der Weg zur Stabilität. Oder, wie es Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe im Jahr 2017 in dem Artikel „Wir kommen von ganz unten“ gegenüber der F.A.Z. formulierte: „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich.“

Die Familienunternehmen von morgen

Im Spannungsfeld einer kapital-getriebenen Start-up Kultur einerseits und dem wohlüberlegten, nachhaltigen Wirtschaften gemäß den klassischen Unternehmer-Maximen andererseits wird deutlich, wie sehr Unternehmen, die gleichwohl auch erfolgreich als Spekulationsobjekte dienen, die traditionellen Gesetzmäßigkeiten des Marktes aushebeln können. Das wohl prominenteste Beispiel liefert der Blick auf die Geschichte von Facebook: Im Oktober des Jahres 2007 meldete NBC News, dass Microsoft 1,6 % Anteile für 240 Mill. US-Dollar erwarb. Damit schnellte Facebooks spekulative Bewertung auf die unglaubliche Höhe von 15 Bill. US-Dollar. Doch Microsoft stand nicht alleine. Wie die Financial Times Deutschland im Jahr 2012 vermeldete, erwirtschaftete Facebook bei seinem Gang an die NASDAQ, mit einem Abgabekurs von 38 US-Dollar pro Aktie, ganze 16 Mrd. US-Dollar und wurde als Unternehmen demnach insgesamt mit 100 Mrd. US-Dollar bewertet. Das stellte nicht nur den bis dato größten Börsengang eines Internetunternehmens dar, sondern geschah zudem zu einem Zeitpunkt, an dem Zuckerbergs Plattform mit 32 Mio. US-Dollar noch keine nennenswerten Gewinne erzielte.

Weil man substanzhaltige Unternehmen in der gängigen, traditionellen Praxis nach der Formel: EBIT(DA) x Multiple bewertet, also: Gewinn vor Steuern (und Ab-/Zuschreibungen) mal einem festen Multiple, der jeweils von Branche, Größe und dem Marktumfeld abhängt, käme man in diesem Fall auf ein Multiple von „um die 3.000“, und landet bei einer Berechnung, die mit nachhaltig unternehmerischen Wertemaximen eher nicht nachzuvollziehen, oder gar vereinbar sein mag.

Es mag an dieser Stelle diskutiert werden, welche Wege auch von Investoren eingeschlagen werden können, um nachhaltige Unternehmensgründungen, die auf langfristiges, moderates Wachstum ausgerichtet sind und auf eine nachhaltige Besetzung von geschäftlichen Nischen zielen, zu fördern. Welches Umfeld muss geschaffen werden, um „die Familienunternehmen von morgen“ zu kreieren?

Welche Chancen bilden sich ab?

Eine erste Chance liegt darin, Start-ups an Familienunternehmen zu veräußern. Rouven Dresselhaus, Gründer des Wagniskapitalgebers Cavalry Ventures und Abkomme des Herforder Familienunternehmens Dresselhaus, kennt beide Welten sehr genau. Gegenüber dem Handelsblatt bezieht er in dem Artikel aus dem Jahr 2018, „Tausche altes Geld gegen neues Denken – Familienunternehmer investieren in Start-ups“, wie folgt Stellung: „In Deutschland fließen 0,03 % des Bruttoinlandsprodukts in Wagniskapital, in den USA sind es rund 0,35 % und in China rund 0,24 %. Die Scheu, Eigenkapital zu investieren, müssen wir schnellstens ablegen“ (…) „Wenn Deutschland in Zukunft weiter vorne mitspielen will, muss das hiesige Kapital ran.“

Diesem Plädoyer leistete das traditionsbewusste westfälische Unternehmen Oetker ausgerechnet im schwierigen Corona-Jahr Folge. Zum signifikanten Preis von 1 Mrd. Euro erwarb es das Start-up „Flaschenpost“. Wie Focus in seinem Artikel „Dr. Oetker kauft Flaschenpost: Was hinter dem Milliarden Deal steckt“, berichtet, so schaffte ein Sprecher der Oetker-Gruppe folgendermaßen die Sorge, das Start-up könnte künftig im Großkonzern verkümmern, aus der Welt: Flaschenpost werde zukünftig als eigenständige Tochter der Holding geführt, so dass der Vorstand tun könne, was eben operativ zu tun sei. Außerdem will sich auch Oetker eine gewisse Start-up-Kultur nicht absprechen lassen: „Wir haben die Tiefkühlpizza erfunden“, führt der Sprecher an. Auch an sie habe anfangs Niemand geglaubt, sie feiere mittlerweile aber ihr 50-jähriges Jubiläum.

Die zweite große Chance liegt in der Funktion von Familienunternehmen als Start-up Schmieden. Als Inkubatoren gründen und bauen diese Konzernbereiche Start-ups auf, um die Entwicklung neuer, digitaler Produkte und Services voranzutreiben. Sie verknüpfen dabei die Infrastruktur, das Wissen und etablierte Netzwerke und bieten damit ein komplettes Start-up Ökosystem, von denen die Mitglieder innerhalb kürzester Zeit profitieren. Die jeweils „klügsten und kompetentesten Köpfe“ des Unternehmens werden in diese neuen Bereiche gesteckt und haben die Möglichkeit, in einem gleichzeitig von nachhaltiger Ausrichtung geprägten, aber trotzdem agilen und innovativen Hightech-Umfeld, tätig zu werden.

Ein sehr aktives und reichhaltiges Beispiel liefert hier die Firma Voith, die, gegründet im Jahr 1867 im Kerngeschäft seit den 70er Jahren Turbinen herstellt. Im Jahr 2016 stellte der Konzern mit der Gründung von Voith Digital Solutions die Weichen seiner digitalen Agenda und verfolgte hierbei vor allem drei Ziele: Erstens, die digitale Anreicherung und Ergänzung des bestehenden Produkt-Portfolios um digitale Kompetenzen, die dem Kunden einen Mehrwert und zusätzliche Funktionen bieten. Hierunter fiel zum Beispiel die Entwicklung der „HyGuard“-Überwachung (heute „OnCare.Acoustic“) in Form von Sensoren, die, vergleichbar mit erfahrenen Mitarbeitern des Unternehmens, den Turbinen bereits anhören können, wie lange ihre Lebenszeit noch ist und diese Informationen rechtzeitig vor Ausfall der Geräte weitergeben (vgl. „Voith Digital Solutions: noch ist alles top secret“, Heidenheimer Zeitung, 2016). Zweitens, die Entwicklung neuer, digitaler Lösungen in den angestammten Kernmärkten. Hier ließe sich als Beispiel die Einführung von „MyVoith“ als eine Online-Plattform für digitale Applikationen und Services im Jahr 2019 anführen, und drittens die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle für bislang noch nicht von Voith abgedeckten Märkten, wie zum Beispiel der Gründung des gemeinsamen Start-ups „merQbiz“ mit der Boston Consulting Group, einer eigenen Online-Plattform für den Altpapierhandel im Jahr 2017.

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